疫情重创之下房企怎么办?转型房企的路径自治(2)

转型

引领新一轮转型的，是一向号称危机感驱动的万科。2012年，就在中国房地产市场处于“黄金期”的时候，万科董事会主席郁亮却认为房地产行业已经进入白银时代，并根据这一判断启动从战略、机制、文化、组织、人“五位一体”的变革。

也是在这一年，万科提出“城市配套服务商”战略，即围绕客户消费升级和城市配套发展的需求，向商业地产、物流地产、教育、养老、体育等领域拓展。2014年4月，万科正式开始转型，首先推出事业合伙人制度，在4月23日万科召开的事业合伙人创始大会上，共有1320位员工自愿成为公司首批事业合伙人，其中包括在公司任职的全部8名董事、监事、高级管理人员。

事业合伙人制度的建立，不但让员工有了开拓市场的积极性，也给予各大区一定的自主权。在转型思路下，万科各区域和城市团队在立足房地产业务的同时，纷纷开辟地产主业之外的“新业务”。他们在市场最前沿，了解客户的痛点和需求，可以灵活开展新业务，教育、养老、长租公寓等业务板块都是从区域发展起来的。

2014年，厦门万科在自持商业项目金域华府中，尝试“将空间利用起来”，在打造了儿童教育营地和社区商业之后，按照青年旅舍的模式，将剩余2000多平方米的空间改造成有共享空间的青年居住社区，取名“被窝公寓”，租给附近的年轻人。

像这样的尝试，在其他城市的万科团队也开展起来，出现了万科驿、万科派等长租公寓项目。2016年5月，万科集团将各区域长租公寓项目统一为“泊寓”品牌，组成专门的业务单元(BU)。

“这些尝试都是一线公司自下而上开展的，即使成立BU，泊寓在进入二十多个城市后，依然是实行轮值合伙人制度，半年轮换一次，而不是总部派负责人去管理。”万科集团总部一名不具姓名的员工向《中国新闻周刊》介绍说。

并非所有项目都是自下而上的，从集团层面，通过收购或合作，也是万科进入新业务领域的方式。万纬物流在成立两年后，借助参与收购全球物流巨头普洛斯，并成为其主要股东，冷链和仓储业务才获得巨大提升。而商业地产项目也是通过引入在华南地区颇有影响力的印力集团，作为商业开发与运营平台，才有了快速的发展。

对于万科的这些新业务，外界习惯用“多元化”来形容。近年来，中国房地产企业为平衡周期波动和经营风险，纷纷进行多元化尝试，“产业＋房地产”成为很多房地产企业转型的方向。而大健康产业、文娱旅游产业，新能源汽车产业，以及以科技赋能的智慧社区产业，往往成为房地产企业拓展新业务的选择。

但是，郁亮并不认同“多元化”这个说法，在他看来，围绕城市软硬件提升所做的事情，对于房地产行业来说，不能算是“多元化”，因此很长一段时间，在万科内部，都很默契地不用“多元化”这个提法。

2018年，万科将战略定位升级为“城乡建设与生活服务商”。从配套服务商到生活服务商，意味着万科不仅要提供硬件，也要提供软件；不仅要提供空间，也要提供内容。

彼时，各区域的新业务发展良莠不齐，有菜市场、泊车等体量较小但发展不错的业务，也有在其他区域发展不错到本地却水土不服的业务，比如在南方大热的养老产业就在北方部分城市遇冷。前述万科员工表示，对于新业务，万科有一套容错机制，但郁亮也曾说过“三年没有效果就放弃”，因此，从企业层面，亟须对新业务进行梳理，进行取舍。

2019年，在万科集团目标与行动沟通会上，郁亮以“收敛聚焦，巩固提升基本盘”为主题作报告，与这一战略方向相配套的，是战略检讨、业务梳理、组织重建、事人匹配的全方位变革。

当年，万科发起了一场名为“初夏行动”的内部改革，经过33轮专题会议，无数的研究讨论和报告修改，正式确立“组织为战略服务、管理为业务服务”的原则，在总部和BG、BU基本完成了组织重建。

在业务架构上，确定了“四大区域＋物业服务”五大BG(事业集团)，以及商业开发与运营、物流、长租公寓、冰雪、海外、教育六大BU(业务单元)。在组织结构上，对总部所有的部门进行调整，形成三大中心，即支持中心、管理中心和事业发展中心。这样，打破了原有的金字塔科层架构和部门之间的壁垒，让管理更通畅，更高效。

这一改革被外界解读为重回房地产主业，但在郁亮看来，“城乡建设与生活服务商”和“聚焦收敛、巩固提升基本盘”互为表里，是硬币的两面，在理解上不可偏废，更不可对立起来看。万科所说的“基本盘”不只是指“房地产开发业务”，而是所有的BU、BG都要明确自己的基本盘，“万科不是要收敛其他业务，而是要聚焦收敛每块业务的经营管理动作。聚焦收敛不是砍树，而是修剪枝叶。”郁亮在2019年年初的一篇文章中如此阐释。

“实际上，收敛聚焦的权力掌握在各BU、BG手中。”上述万科员工表示，由各事业单元和业务板块对自己的业务进行梳理，回归到基本的经营管理逻辑中去，“总部不会就具体该收敛什么，聚焦什么来下指令，我们是一个服务型的总部。”据他介绍，目前各BU、BG基本完成了收敛聚焦的动作，业务条线相对清晰。